هم‌زمان با پایان سالی مالی ۱۴۰۲ شرکت سرمایه‌گذاری توکافولاد به سراغ معاون سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی راهبردی این هلدینگ رفته‌ایم تا در این گفت‌وگو، نگاهی اجمالی به سیر تحولات توکافولاد در حوزه سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی راهبردی طی سال‌های اخیر داشته باشیم. در ادامه مصاحبه روابط‌عمومی گروه سرمایه‌گذاری توکافولاد با حمید پهلوان- معاون سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی راهبردی این هلدینگ را از نظر می‌گذرانید:
معاونت سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی راهبردی توکافولاد چه وظیفه و نقشی را عهده‌دار است؟
معاونت برنامه‌ریزی دو مدیریت زیرمجموعه دارد؛ نخست مدیریت سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی که مهمترین وظایفش تدوین استراتژی رشد هلدینگ و ارزیابی طرح‌های توسعه، همچنین تعریف و تدوین کسب و کارهای جدید در مجموعه هلدینگ، مطالعات اقتصادی برای شناخت بازار و شناسایی فرصت‌های سرمایه‌گذاری و همچنین مدیریت مدیریت پرتفو را به عهده دارد. مدیریت دیگر این معاونت، برنامه‌ریزی راهبردی است. در واقع این معاونت سه وظیفه کلی دارد. نخست برنامه‌ریزی راهبردی است که هم به صورت برنامه‌ریزی راهبردی خود هلدینگ انجام می‌شود و هم بر برنامه‌ریزی راهبردی مجموعه، راهبری و نظارت دارد. شرح وظیفه دیگر این مدیریت نظارت بر طرح توسعه و پروژه‌های هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه است، به این صورت که پروژه‌هایی در حال اجرا و یا پیش‌تر مصوب شده را به شکل مستند پایش کند تا معلوم باشد روند کار براساس برنامه پیش می‌رود یا خیر. شرح وظیفه بعدی نیز بحث اصلاح فرایندها و تعالی سازمانی است.
مهمترین تحولات اخیر در حوزه سرمایه گذاری و برنامه ریزی راهبردی را چه مواردی می‌دانید ؟
در نظر داشتیم در واحد سرمایه‌گذاری و مطالعه بازار تحولی براساس یک استراتژی رشد در طرح‌ها انجام شود. پیش از این گاهی طرح‌های توسعه می‌آمد و افزایش سرمایه در رابطه با آن‌ها انجام می‌شد، اما می خواستیم ابتدا نقشه جامع‌تری تحت عنوان نقشه راه تدوین کنیم و مطمئن باشیم اقداماتی که انجام می‌دهیم براساس یک چارچوب کلی‌تر و نقشه جامع‌تری انجام شود یا خیر تا مطمئن باشیم که هدفمندتر فعالیت می‌کنیم. از این رو نقشه راه تدوین کردیم که مبتنی بر دو محور اساسی استراتژی رشد و مدیریت پرتفو بود.
سال ۱۴۰۱، در مبحث استراتژی رشد؛ مطالعات جامعی انجام دادیم و از طرفی مطالعات کلان اقتصادی در سطح جهانی و ملی و هم کلان روندها را در جهان و کشور شناسایی و تحلیل و تاثیر آن‌ها را بر بیزینس و کسب و کار توکافولاد بررسی کردیم. همچنین صنایعی که توکافولاد در آن‌ها حضور داشت را مورد بررسی قرار دادیم؛ چراکه توکافولاد صنعتی چندرشته‌ای است و ما به منظور انجام فاز شناخت، کلیه صنایع فولاد را تحلیل کردیم و گزارشی جامع مرتبط با توکافولاد تهیه کردیم. این موارد خوراک فکری آن استراتژی رشدی شد که مد نظر ما در نقشه راه کلی هلدینگ است.
بر اساس این مطالعات؛ محورهای رشد و توسعه هلدینگ توکافولاد مشخص شد و ما را متوجه حوزه‌هایی کرد که می‌خواهیم توسعه را در آن‌ها انجام دهیم، مشخص شد چه محورهایی داریم و بر آن اساس با توجه به پتانسیل‌ها و شرایط فعلی مجموعه‌هایمان، نقاط قوت، محدودیت‌ها و برنامه‌های توسعه را در چند بخش تدوین کردیم که بخشی از آن نیوبیزینس‌ها بود. با این روند متوجه شدیم چه بیزینس‌های جدیدی وجود داشته که ما هنوز در آن راه پیدا نکرده‌ایم اما با توجه به مطالعات کلان ما جذابیت خیلی خوبی هم از لحاظ سودآوردی و هم در قالب چارچوب استراتژی فولاد مبارکه دارد. در نهایت این نیوبیزنس‌ها را تدوین کردیم. توسعه های زیرسقفی در زمینه کسب و کارهای موجود را نیز بررسی کردیم تا دریابیم چه طرح‌های را می توان برای آن‌ها در دستور کار داشت. همچنین مباحثی مربوط به افزایش سرمایه‌ها مدنظر بود؛ چراکه مبحث افزایش سرمایه موضوع بسیار مهمی برای توانمند کردن و تقویت بنیه شرکت‌هاست.
به عبارتی ما نمی‌توانیم طرح توسعه تعریف کنیم و از شرکت‌ها توقع توسعه داشته باشیم اما یکی از مهمترین ابزارها که ابزار سرمایه است را در اختیارشان قرار ندهیم. از این رو برنامه افزایش سرمایه‌ها تدوین شد و در دو سال گذشته بالغ بر ۴ هزار میلیارد تومان افزایش سرمایه شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ توکافولاد به دست آمد که این رقم نقش بسزایی در تقویت بنیه آن‌ها و سودآوری شان داشت.
اما محور و نقشه دوم موضوع مدیریت و اصلاح سبد سرمایه‌گذاری بود. توکافولاد ۳۰ شرکت زیرمجموعه دارد که اینها در واقع سبد سرمایه‌گذاری های آن محسوب می شوند. آنجا هم سبد را برای بهینه کردن آن ارزیابی کردیم.
این موضوع در دو بعد انجام شد؛ یک بعد جذابیت اقتصادی و سرمایه‌گذاری بود که با توجه به مطالعات سرمایه‌گذاری، ارزیابی و مطالعات خود شرکت‌ها هرکدام از شرکت‌ها را براساس مدل بی‌سی‌جی (BCG) که مدل استاندارد جهانی است و در خود مجموعه فولاد مبارکه استفاده می‌شود، در چهار قسمت طبقه‌بندیو بررسی کردیم که هر کدام از آن‌ها از نظر جذابیت سرمایه‌گذاری اقتصادی در چه شرایطی است. در بعد دوم غیر از مباحث اقتصادی و جذابیت، جایگاه شرکت‌ها در استراتژی فولاد مبارکه را به ارزیابی گذاشتیم؛ چراکه به هر حال فلسفه شکل‌گیری توکافولاد کمک به تامین بخشی از خدمات و کالاها در زنجیره تولید فولاد مبارکه بوده است و به امروز نیز این شرکت سهامدار عمده مجموعه توکافولاد است. از این رو برای ارزیابی پرتفو غیر از ارزیابی اقتصادی میزان اهمیت و جایگاه هر شرکت در چارچوب استراتژی را هم بررسی کردیم و با تلفیق این دو معیار تصمیم گرفتیم چه نقشه راهی برای بهینه کردن پرتفو توکافولاد داشته باشیم.
این نقشه راه سال ۴۰۱تدوین شد و به تایید هیئت مدیره توکا و واحد سرمایه‌گذاری فولاد مبارکه و مدیران رسید و مبنای عمل ما قرار گرفت. همانطور که پیش‌تر گفتم پیرو آن در بحث افزایش سرمایه‌ها بیش از ۴ هزار میلیارد افزایش سرمایه و آورده‌های گوناگون مثل سود سهامداران و سود شرکت‌ها طی دو سال به دست آمد.
در حوزه توسعه نیز طرح‌های خوبی تعریف شد؛ تلاش کردیم موانع تعدادی از طرح‌های توسعه که از قبل تعریف شده و در حال اجرا بود را برطرف و به اصطلاح نسبت به سرعت انجام و تحقق آن اقدام کنیم. در ادامه طرح‌های جدیدی هم تعریف شد که در حال اجرا است. برخی به سرانجام و بهره‌برداری رسیده و برخی هم در حال انجام است. طرح‌هایی نیز چه از جنس نئوبیزینسی و چه از نوع توسعه در برنامه آینده قرار دارند که براساس همان نقشه راه و استراتژی رشدی که مشخص شده است در زمان مناسب پیگیری می‌شوند.
توکافولاد ابتدا با ماموریت ارائه خدمات به فولاد مبارکه شکل گرفت. امروز سرمایه‌گذاری ها بر همان مبنا صورت می گیرد یا توسعه این هلدینگ مقاصد دیگری نیز دارد؟
توکافولاد شرکتی بورسی است و می بایستی در برابر تمامی سهامدارن خود جوابگو باشد؛ از این رو قطعا در تصمیماتی که اتخاذ می‌کنیم معیار سودآوری را در نظر داریم. به همین دلیل امکان دارد که طرح‌های توسعه که تعریف می‌کنیم و اقداماتی که انجام می‌دهیم در راستای این موضوع باشد ولی از آن جهت که سهامدار عمده ما فولاد مبارکه است، عمده استراتژی ما در چارچوب استراتژی فولاد مبارکه تعریف می‌شود. به عبارتی این دو را تلفیق می‌کنیم؛ یعنی فعالیت‌هایی انجام می‌دهیم که سودآور بوده و در راستای جلب رضایت سهامداران باشد و هم در مأموریت نقش‌آفرینی زنجیره تامین فولاد مبارکه موثر واقع شود.
این موضوع در کسب و کارهای جدید چگونه شکل گرفته است؟
یکی از نیوبیزینس‌ها که تعریف کرده‌ایم و فعالیت پیرامون آن آغاز شده است؛ تولید نوارنقاله استیل کورد بود که این کالای صد درصد وارداتی و مورد نیاز صنایع معدنی و فولادی کشور است. این طرح چندین سال در فولاد مطرح بود اما به دلایلی انجام نمی شد. چراکه موانعی در حوزه بازار و دانش فنی داشت. با ابتکاراتی اما توانستیم آن موانع را برطرف کنیم و در این زمینه مشارکتی با حضور توکافولاد، فولاد سنگان و هلدینگ توسعه صنایع فلزات انجام دادیم. با این مشارکت طرح را سال گذشته استارت زدیم که امروز در حال اجرا است. خب این نیوبیزینس است ولی هم سودآور است و هم در چارچوب نقش‌آفرینی در زنجیره تامین فولاد مبارکه حائز اهمیت است. به هر حال به توسعه کشور هم کمک کرده و از خروج ارز جلوگیری می‌کند. پس ما سعی می‌کنیم در مباحثی که داریم هر دو معیار را در نظر آوریم.
اگر بخواهید توکافولاد را در چند کلمه توصیف کنید چه می‌گویید؟
یک گروه سرمایه‌گذاری عملیاتی. هلدینگ سرمایه‌گذاری هستیم پس معیار سودآوری و جذابیت اقتصادی را مدنظر داریم و از طرفی عملیاتی هم هستیم، یعنی باید مطمئن شویم که نتیجه عملیات ما به زنجیره تامین فولاد مبارکه کمک می‌کند.
